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左晖一个电话|SA:做难而正确的事:左晖一个人的三套车--链家-自如-贝壳

作者: (古诗文网)        2019-03-08 16:40

链家CEO彭永东:左晖督战,高管冲锋,这件事我们磨了7年!吴璇 正和岛 

“做难而正确的事”,这是链家创始人左晖的座右铭,也是这家企业价值观最大的slogan。

 

简单7个字,却是知易行难。

 

企业的每一次决策,难易与否是当下即可感知、判断的,但是否正确,就算拥有极强的战略预判能力,恐怕也要在坚持很久之后才能得到答案。因此,在链家,这句话更多的是一种信念,是困境时的强心剂,是顺境时的长鸣警钟。

 

链家成立于2001年,做过很多很难的事。尤其是2011年,房地产从“黄金时代”转入“白银时代”,暴利阶段结束,中介行业的野蛮生长、低层次竞争所带来的恶性后果开始显现。

 

那一年,链家成立10周年,它开始全面转型,修炼内功。其中的一条主线是经纪人专业化,最重要的事件就是“搏学大考”(以下简称“搏学”)。

 

2017年6月15日,“搏学”第22次全国大考,链家28个城市公司、12万经纪人同赴“阅兵场”,接受专业能力的检验。

 

笔者试图梳理“搏学”的前世今生,并不是想在术的层面去解读链家如何管理员工,而是去观察一家企业如何定战略、做决策?用怎样的执行力去落地?它对行业来说,又意味着什么?

 

作  者 | 吴璇

来  源 | 正和岛(ID:zhenghedao)

 

有一个很有趣的现象。在欧美,房地产经纪从业人员的平均年龄是逐年增长的,而在中国,这个数据始终保持在20多岁。这是为什么呢?为了探寻这个秘密,我们走进链家,和CEO彭永东深聊了一次。

 

彭说,造成如此差异,一是因为欧美的房产交易市场相对成熟、规范,经纪人有稳定的外部环境和机制,二是专业化程度更高,在他们眼里,这是个“正经”职业,有清晰的职业发展路径,甚至越老越值钱,而不只是个“吃青春饭”的活儿。

 

而在中国,这个行业每年的平均离职率在80%-100%,相当于每年换一拨人,“黑中介”是这个行业最大的标签。用户得不到高品质的服务,从业人员也没有职业荣誉感。链家创始人左晖曾说,“尊严离这个行业太远!如果学校让孩子写《我的爸爸妈妈》,有多少孩子愿意说自己的爸妈是干中介的呢?”

 

为了改变难堪的局面,链家决定以自身做实验。

 

行业低迷期,修炼内功正当时

 

回看2011年,业界有一种说法,即房地产的“白银时代”始于这一年。总体来看,自1998年房改之后,房地产逐渐进入高速增长的“黄金时代”(2008年除外),房产经纪行业随之获益。而到了2011年,诸多指标开始降速,进入“白银时代”。虽然楼市不太可能崩盘,但行业成色明显减退。

 

楼市惨淡直接影响房产经纪行业,据链家地产市场研究部发布的《2011经纪机构生存现状》年度报告显示,2011年主要城市的二手房成交量总体降幅达50%以上,预计整个中介行业共亏损30亿元现金流,行业出现 “关店潮”。

 

而链家正是在此时开始囤积粮草,修炼内功。

 

一方面,链家开启买买买模式,不仅在北京继续增加店面,扩大市场份额,拉开与第二名“我爱我家”之间的距离,还在全国进行异地扩张。另一方面,链家与IBM咨询合作,并引入复星、鼎晖等战略投资者,借助互联网全面转型,在提升服务的效率和品质方面狠下功夫。

链家CEO彭永东提到,其主要围绕两条主线,一是关于业务,比如力推“真房源”,启动高品质租房业务“自如”;二是关于人,经纪人专业化被赋予很高的战略地位搏学大考应运而生。

 

▲ 北京的链家经纪人埋头作答

 

 创始人亲自“督战”,管理层冲锋在前

 

在一个人数众多的组织里,如果领导高高在上,是迟早要出问题的。因为深知这一点,链家的高管并不好当,但与同行相比,他们也是离一线最近的。在内部,这种作风被称之为“脚上带泥”。他们替经纪人半夜去房产过户大厅排过队;在市场行情不好时帮经纪人拉过单;就连搏学大考,最开始也是先拿管理层“开刀”。

 

彭永东向笔者透露,在“搏学”设计之初,为了统一中高层的认识,链家做了三件事。

 

1.创始人亲自命题,哪怕一个错字都不放过

 

最初,“搏学”考卷的命题、审题,左晖会全程参与。200道题,他一题一题地看,连错别字都会标注并修改。直到4、5次大考之后,左晖才放心把命题工作全权交给培训团队。

 

2.管理层是第一波考生,而且连考三次

 

2011年11月25号,“搏学”的第一波考生包括店面经理、区域经理和总监等3个层级,但成绩并不理想。随后两个月又组织了两次。之后,很多总监主动把考题让辖内经纪人去考,这个事情才开始向经纪人层面推进。

 

3.群英会增加搏学“迷你考”,当场验收成绩

 

链家每月召开群英会(链家的大型激励会)。会前,近200位总监和区域经理要考一套迷你版搏学考卷,30道题。当场阅卷,成绩单直接交给左晖,考的不好会直接被点名质问。

 

自上而下的高度重视,才形成“搏学”现在的传播力和影响力。

 

从实战出发,用数据说话

 

房地产中介的业务极度复杂,规则不断变化。为了让经纪人始终与时代同步,“搏学”设计思路的核心始终是从实战出发,以考促学。

 

第一,考题没有死记硬背的知识点,每道题都是从具体场景出发,而且目前考卷是140分钟回答130道题,考验的是对业务的熟练程度和反应速度。

第二,平时组织学习,也是以案例教学为主。链家有专门的内容运营部,负责梳理典型案例,再由AE(AE是经纪人的“店小二”,每个AE服务120个经纪人)给经纪人宣讲,“通关”是其中很重要的一种方式。AE每周会针对不同主题,与经纪人进行一次场景模拟。如果一个AE所服务的经纪人在某些板块普遍存在问题,一定是AE的工作没有做到位。

 

除了讲求实战,要想使培训更加高效、精准,数据的量化和分析是必不可少的。

 

彭永东曾就职于IBM,又曾是链家网的CEO,是个典型的产品经理。如今,链家正在推进“线上线下一体化”,搏学的理念与之一脉相承。在彭眼中,所有行为都可以通过数据采集分析,不断优化迭代。比如,链家的每个店面都有学习晨会,用链家微校app答题,后台就会监控到数据,并分析经纪人知识欠缺的部分,系统会针对性地向他推荐培训课程,持续跟踪培训效果。

 

“搏学”最大的难点不是执行力,而是如何合理地设置考题难度,真正将经纪人区分出好坏。因此,链家对考题设置了难度要求,即平均分不能超过70,否则题目就过于简单了。

 

通过不断迭代优化,从“搏学”的数据来看,考试成绩与经纪人的入职年限、客户好评度成正相关,真正实现了学以致用。

 

 

 

激励是个技术活儿,背后是人性

 

彭分析90后、95后的员工时认为,与80后相比,他们在人性上并没有本质上的不同,同样渴望成就感,希望被激励。但确实存在一些差异。第一,他们的生活背景更好,安全感更高,别想吓唬他们。第二,其实他们很孤独。移动互联网把每个社群撕裂得很分散,想找一个志同道合的人变得异常困难。他们显得个性十足,实际上是在补偿他内心的孤独。

 

所以,无论是设计产品,还是制定规则,背后都是人性。

 

好的产品和规则能引人向善,反之则使人变得邪恶。以登记房源为例,就有两种不同的策略,一种是可以把房源登记为“仅自己可见”,方便经纪人保护自己的资源;另一种则鼓励把好房源都公开登记,好房源成交后会有额外奖励。第一种策略会让所有人变得自私,第二种则让人乐于分享。

 

因此,“搏学”在激励机制上花了很多心思。主要是以奖为主,以惩为辅。比如从人数上看,获奖人员占比参考人员的8%-10%,而被处罚的人最高比例才5%。

 

激励形式上,既有精神鼓励,也有物质激励。

 

比如,2012年,北京各大区获第一名的店面要和左晖合影。这真的是一个挺耗时的事情。当时,左晖明确要求不要让获奖员工来总部找他合影,而是他去店里。于是,左晖的司机专门找了张地图,标了所有获奖店面的地址,拉着左晖足足转了三天。这种激励让员工感觉非常荣幸。

 

物质奖励也是个系统工程。主要分两个方面,第一,发放链家币。这是是内部流通的虚拟货币,可以购买链家的服务和产品。第二,奖励基础分,和经纪人的晋级相关。链家的经纪人分10级,晋升是完全基于积分的,级别越高,佣金的提取比例就会越高。比如一等奖会奖励八百基础分,可能经纪人开一两套单还积不了这么多分。当然,如果考得比较差,也可能扣掉基础分。

 

尾声

 

“搏学”进入第7个年头,每年耗资数千万元。回溯初心,其实是要通过企业文化和培训机制赋能经纪人,提升服务品质,建立行业标准。近几年,链家经纪人的离职率维持在20%左右,远低于其他同行。

 

未来,链家将爆发怎样的势能还未可知,但有一点是肯定的:三流企业做产品,二流企业做品牌,一流企业做标准。正如链家CEO彭永东所说,“一家企业相信什么,从出发那一刻其实已经注定。”

***左晖和姚劲波,谁是中介江湖的岳不群?

原创: 攸克 攸克地产 

看热闹不嫌事儿大。

6月12日,58集团CEO姚劲波牵头召集的一个中介会议,名义上是倡导“全行业真房源誓约大会”,但实际更像是一批中介集体围攻行业老大。

这事儿据说是两周前老姚起的意,从12号的队伍来看,不是一呼百应,也是一呼十应。我爱我家集团、中原地产、21世纪中国不动产、麦田房产等知名中介机构都来了。连两大开发商旗下品牌万科物业朴邻和龙湖冠寓也来了。

比较奇怪的是21世纪中国不动产和万科朴邻。前者,链家是其股东之一;后者的爸爸万科集团,是链家的股东之一。谁都不用装糊涂,这个会议的真实意图只有一个:批斗链家。

这阵势,打着“全行业”的旗号,但唯独老大缺席。

“为什么有人没来?国人私底下都明白,台上说得含蓄,站队。”我爱我家集团副总裁胡景晖是业内有名的耿直boy。他不止一次公开向媒体指名道姓怼链家,“从发达国家经验看,做平台式网站就不要做经纪业务,做经纪业务就不能做平台,这样背离了商业规律。”

“经纪公司需要的是真正的平台。如果一家自称是平台的企业,既做线上,又做线下,既当裁判员,又当运动员,这在商业伦理上和操作逻辑上是绝对不能被接受的。”我爱我家集团董事长兼CEO谢勇果然跟胡景晖是一家人。

链家何以成为中介们的共同敌人?

这当然是因为左晖4月宣布创建的“贝壳找房”。与链家以直营为主不同,“贝壳找房”要做行业开放平台,目标是在一年内连接10万家门店和100万房产经纪人,服务超过2亿社区家庭。这个相当于链家现有规模的4~5倍。贝壳找房副总裁、百川事业部总经理左东华近日还透露,“贝壳找房”计划在2020年覆盖300个城市,进入全国90%以上的地级市。

“贝壳找房”要做行业开放平台,这就与以行业最大开放平台自居的58集团形成了直接竞争。据称,58集团覆盖了全国5万家经纪公司、130万经纪人。今年一季度,58集团14.92亿元的在线营销服务收入里,招聘、房产、汽车三大板块,房产占大头。过去几年,58房产的日子一直过得舒舒服服,链家突然来抢码头,姚劲波岂能拱手相让?

“贝壳找房”还要进入全国90%以上的地级市,也就是火线强攻三四线城市,这又与一批中介机构形成了直接竞争。2015~2016年,链家发起一连串并购,已经成为一二线城市的绝对寡头,现在,你又来抢三四线城市的地盘,还让不让人活了?

“有的公司希望这个行业里的公司全死掉,只有我活着,这种想法是不对的。”姚劲波的话在会场赢得一片热烈掌声,“有的公司”毫无疑问是指链家。

恐怕这也是为什么,虽然链家是自己的股东,但21世纪中国不动产也要站队到“非链家系”的原因。21世纪中国不动产正在高举M+的特许加盟旗号,全速扩张进入三四线城市,难免与“贝壳找房”的加盟狭路相逢。

“我们是中国房产流量最大的网站,是最大的房产收入的网站。我们愿意跟大家做朋友。” 姚劲波拉拢盟友,“同盟之下,我们今年没有任何(端口)涨价的计划。”他所说的“同盟”,是指与58集团签订端口合作的房地产经纪公司及开展租赁业务的开发商。

不过,老姚这话说得有点大了。

中小中介为生存而战?

天下熙熙,皆为利往。没有永远的盟友,只有永远的利益。这话尤其适用于中介机构。

5个月前,1月16日,由于杭州安居客端口费上涨30%~50%,杭州我爱我家发布声明,称暂停与安居客的合作并全线下架安居客房源。1月24日,我爱我家、链家和麦田三家结成中介联盟称,若58集团各类房源端口费不停止提价,自2018年2月1日起,北京中介联盟各家公司的买卖房源和租赁房源将全部下架,并停止合同。据媒体报道,截至2月4日,我爱我家房源已下架;麦田大部分房源下架,新合作已暂停;链家也称将应对措施执行。随后,58叫停了提价计划。

58系是房产在线平台的垄断老大。据胡景晖透露,我爱我家端口投放的60%~70%都在58集团那里。麦田房产可能也高达60%。链家因自有平台链家网比较强大,依赖度较小,但也毅然站在盟友这边讨伐58。

这并非中介联盟第一次集体抗议58系。2014年3月11日,由于安居客单方面宣布端口点击费涨价,我爱我家、宝原地产、德佑地产、链家地产、麦田房产、21世纪不动产、汉宇地产等9家中介公司向安居客宣战,下架在安居客的房源信息。安居客网上房源一夜之间消失,沦为“空城”(中介们在当年8月也曾集体抵制过搜房网单方面上涨端口费)。

这是决定安居客命运的一次大逆转。原计划赴美上市的安居客,于次年(2015年)3月2日被58同城以2.67亿美元收购,创始人梁伟平离场再创业“安个家”,但第二年年底该项目即传来倒闭的消息。

中介们不可能忘记这一幕历史。从平台角度看,多一个行业平台,多一份竞争,至少多一个选择。链家建“贝壳找房”做开放平台,且暂不收端口费,打破58系平台的寡头垄断地位,对中介们这方面是有利的,为何它们不但拒绝入驻贝壳平台,还愿意与58结盟?

两害相权取其轻。平台端口费涨价,只要不太过分,总是能忍受的,甚至可以转嫁给买房人;而链家直营体系抢走了一二线城市的大量份额,“贝壳找房”又暗中通过加盟方式(以德佑品牌)抢夺三四线城市的地盘,这对其他中小中介就是生存之忧了。

不为尊严而战,是为生存而战。

左晖不懂公关

这里还得批评左晖几句。本来,你链家的大肆扩张已经让一批中介坐卧不宁了,现在,你要做行业开放平台,58囔囔是正常的,其他中介们暂时观望倒也罢了,也不至于联合起来反抗。但你打着低调做事的旗号,从来不跟同行解释一下,几年内下沉到90%地级市,会不会威胁到他们的生存,是不屑于,不愿为,还是觉得没必要?你不去化解大家心中的疑惑,疑惑就会化成怒火和怨恨打上门来。

谈起58誓约事件,几位业内资深朋友都跟攸克君说,链家的政府公关、行业公关和媒体公关,做得不是一般的差,是很差很差。2016年2月上海链家因客户投诉导致的政府处罚事件,直接切断了链家金融快速发展的梦,一度让投资者对链家的估值产生严重怀疑;这次58发起的集体抵制,从逻辑上看,并非全然是无理取闹。

姚劲波宣称58集团“永不自营”,是因为自营、加盟,瓜田李下,难免授人口实;“贝壳找房”作为开放平台,如何处理链家自营、德佑加盟和其他加入平台的中介的关系?你虽然不收平台端口费,但直接从事交易,其间的利益纠葛,如何厘定?利益区隔,要从根本的制度设计做起;如果产品基因就存在天然的缺陷,后期怎么堵漏也无济于事。

不管承认不承认,链家都是房地产中介里的老大。如果贝壳平台做大,那左晖就可能实现线上和线下的“一统江湖”,成为事实上的岳不群,不,做到了岳不群没能做到的事;姚劲波岂能善罢甘休?武林霸主的周围从来都与血雨腥风伴随。

继续坚持“做自己的事,让别人去说”?移动互联网时代,舆论瞬如大海怒波,这种行事风格要吃大苦头的。

孙宏斌和郁亮怎么看?

还有一点,是攸克君个人的疑惑。

左晖是链家集团的第一大股东,持股38.88%。链家董事会共有13名成员,9人为其现任高管,另外4人分别为融创中国的孙宏斌、万科的刘肖、华兴资本的包凡和新希望的张明贵。他们是去年1月链家新一轮融资后加入的。

据2017年1月融创中国以26亿元增资链家占股6.25%计算,链家估值416亿元。2014年税前净利润约1.37亿元,2015年税前净利润为约11.96亿元。链家地产和德佑地产从属于链家集团。据链家方面介绍,融创投资的对象为链家网及链家经纪业务。

但“贝壳找房”的主体叫做天津小屋科技有限公司。工商登记信息显示,天津小屋科技成立于2017年11月,左晖持股94.38%。

左晖在5月21日签发的人事调整文件显示,他正在将链家的核心人力资源转移到贝壳找房平台。比如,链家集团CEO彭永东同时担任贝壳找房CEO;原成都链家总经理徐万刚担任贝壳找房大中华北区COO,原深圳链家总经理张海明担任贝壳大中华南区COO,原上海链家总经理王拥群担任链家COO。链家其他区域总经理也相应地换岗为贝壳区域总经理。

难怪有舆论称,左晖正在掏空链家的核心业务,即链家网和链家经纪,转到他绝对控股的贝壳平台。那么问题来了,左晖将万科、融创这些股东的利益置于何处?你是否关心、解释过,郁亮、孙宏斌怎么想?

链家恐怕不能再让盟友流失,甚至站到另一面去了。

***

左晖:“贝壳找房”要拆行业的墙,大不了把链家也输掉

原创: 宗白 中欧商业评论 8月14日

 

编者按

左晖曾跟媒体说,没有什么不能接受的结果,他们已经做好了最坏的准备贝壳没做成,链家也没了。

文 / 宗白

老挝旧都琅勃拉邦有很多佛寺,围墙都非常低矮,和膝盖差不多高,并不能阻止他人进入,里面的风光也一览无余。这似乎构成了一个隐喻:围墙存在与否是一个主观的问题。如果围墙里指代的是“我”的话,“我”与“非我”围墙之外的一切之间的界限只是一条虚线。用一个中国成语来表达可能更加直观:画地为牢。

一个人心理越封闭,一个组织越自我,就似自设一个空间极小的牢狱。正如西方寓言描述的,一个“点王国”的国王,既不会知道线是什么,更遑论平面和立体的世界。

最近几个月,链家创始人左晖展开“拆墙”行动,推出网站“贝壳找房”,引起了业界的恐慌和质疑。当公司之间那些墙被推倒,也是强势一方的“我”溶解弱势一方的“你”。弱势一方的“我”,在企业的语境下,就是关乎生死的大事。

 

建的是球场还是浴室?

左晖不太喜欢抛头露面,但在业界看来,这些年链家一直到处“秀肌肉”。2014年链家称霸京城后,左晖放眼全国,马不停蹄地在一二线城市接连并购了成都伊诚、上海德佑、深圳中联等各地老牌中介公司,不久后,链家达到8000家门店、13万名经纪人的规模,成为一家现象级的公司。据链家研究院披露,2016、2017两年的交易额超万亿元,链家网因此成了交易额仅低于阿里巴巴的网站。

在成立“贝壳找房”之前,链家已覆盖国内32个城市,而贝壳找房的定位则是试图打造一个行业公开信息发布平台,目标是覆盖全中国超过300个城市,服务超过2亿个社区家庭,连接100万名职业经纪人和10万家门店,赋能超过100个品牌。

左晖说:“贝壳找房想做这个行业基础平台,并且收费是CPS(按照销售量计算广告费的方法),不是CPA(按照行为计算广告费)。我们是服务平台,不是流量平台。贝壳也不是全开放的主体,不是有房子就可以往那放,我们希望做白中介。”

他要求入驻贝壳的商家或房主发布真实房源信息,让信息无差别分享,否则很难入网;他希望贝壳是一个成长共同体,创造的是增量而不是存量价值,“对于我们来说,挑战在于把自己升级一步,进入到一个万亿元市场中”。

 

然而,那些中介市场的头牌企业们对此并不感冒。如同地方实力派们看待蒋介石的军事改革一样,他们充满狐疑。毕竟,左晖手上还有中央军。我爱我家的董事长谢勇表示,“不是很懂他的逻辑。链家做贝壳的情怀也许对,但不该由它来干,应该由行业协会来做,特别是地方行业协会。这个平台的特征是:第三方、非营利、不垄断,而链家的贝壳肯定做不到”。

面对“既想做运动员,又想做裁判”的质疑,左晖称他是在建一个球场,希望更多人来踢球。“基础是推动合伙。未来行业界限会极大模糊,从对抗转向合作的状态。所谓竞争,同向为竞,相向为争。我们是赛跑不是拳击,怎么能共同把这个池子做大,是需要行业思考的。”

但在同行眼里,更准确的描述应该是“左晖想建一个浴室,大家彼此都毫无秘密”。可是,“信息即权力”在中介行业又是如此的直接。一个房产经纪从头忙到尾,也可能只是因为一次跳单而前功尽弃。每个经纪人都视信息为安身立命之本。

中介行业的悖论是,经纪人的价值在于信息不对称,但不向买卖双方披露足够的信息又难以成交。对此,链家不少经纪人也担心,贝壳找房将信息公开后,交易可以在佣金更少的公司进行,也许大链家系的利益得到增长,但经纪人个体却面临损失。

左晖此前在链家的做法是推行经纪人合作网络ACN(Agent Cooperate Network)。ACN简而言之就是把经纪人的工作模式分割,每一个节点都可以取得回报。之前是一单到底,谁负责成交谁拿到所有的钱。经纪人合作网络是提供房源、带客看房、成交等环节都分别拿到回报。

另一方面就是建设“楼盘字典”,把房子的各种信息,如房屋户型图、房屋坐标、楼盘环境、与地铁距离、历史交易数据等,通过300个字段集合成一个大数据,供经纪人调用。该项目自2009年启动,已经投资了4亿多元,建立了全国28个城市的7000万套房源数据,数据容量突破1200T。左晖说,这些数据是链家经纪人用实地勘察方式一个一个核对过的,而它们都会注入贝壳网,拿出来共享。理论上,链家拆掉了自己的墙,加入贝壳的同业与链家彼此都不再有秘密。

尽管左晖已经是地产中介行业的大鳄,推出贝壳找房后不久,58同城的姚劲波甚至要召集中介行业其他头部企业,结盟以对抗左晖。这在坊间被戏称为“六大门派誓师围攻光明顶”。但左晖对地产中介行业从不讳言有一种淡淡的轻视。2018年5月5日,左晖在一场创业者闭门课堂上发表演讲时表示,链家与同行早已不在一个时代。

从左晖进入中介行业开始,他就成了行规的破坏者,每次都在为链家带来短暂阵痛之后,让企业获得了飞速发展,而头部的同行也在跟进左晖的做法。这两年,企业家中流行来自《三体》的暗黑森林法则和降维打击理论。某种意义上,就房地产中介这个行业来说,左晖就是降维而来的人,不过他试图打破的是暗黑森林法则,一种由大量信息孤岛所带来的囚徒困境。

 

利用信息不对称,还是消灭它?

左晖的创业史十分平淡,没有什么起落。1992年,大学毕业不久的左晖从北京郊区工厂,跳槽到中关村一家软件公司做客服,他的日常除了接电话,就是收集客户反馈。左晖后来回忆:“那段时间,整天耳朵里都是嗡嗡作响的声音,脑子里常常一片空白。”1995年他再次跳槽,去一家软件公司做销售,为了一份销售材料可以没日没夜工作三四个月。等项目一完成,会拿来同行的资料进行对比,他常常说“可以毫不自夸地讲,我们是最好的,客观而翔实”。

尽管如此,做了三年销售依旧没有做出成绩,左晖终于想明白:“一个人在自己并不擅长的专业里做事情,他永远不可能激发出最大的潜质。面对众多职业选择,弄清楚自己不适合做什么后就不要继续浪费时间。做事情,最重要的是发挥自己的长处。”

左晖的长处在于收集信息以降低工作中的不确定性。在与两个大学好友看完一场甲A比赛后,三人聊起了大学时代说过的“25岁的时候出来单干”的约定,于是,每人拿出5万元,从原公司辞职、创立了新公司,左晖任总经理,三个外行一起做起财产保险代理。他们完全不懂保险,更不是“保险产品消费者”,但寡言的左晖知道,保险业的入门之道就在保险法律条款之中:“如果我的业绩要做得比同行们更好的话,就只有比他们业务更精”。

等大家下班后,匆匆吃过盒饭,沏上茶,左晖就开始研读平安、人保、太平洋等几大保险公司字数浩繁的理赔条款细则。那些密密麻麻的条文大同小异,真正有用的只有几百字关键信息,这也是左晖要找的。这种“抠字”式的研究枯燥乏味,但他后来说:“这是必经的过程。事实也证明,正是由于我们比别人更了解行业、了解对手,才打了胜仗”。此外他发现,除了应对行业风险之外,更为棘手的问题是培训员工。他晚上下班后自学,白天上班就在黑板前给员工上培训课。三年后,由于国家政策变化,他们撤出保险代理市场时,获得了百倍于当年投入的收益。

在早年北漂的经历中,左晖也因为租房被各种黑中介骗过,他更敏锐地发现,自1998年房改后,国家取消了“福利分房”并实行市场化,北京个人购房比例在加大,却没有一个可靠的购房服务平台,房产交易信息严重不对称。2001年11月,北京链家房地产经纪有限公司诞生,第一家门店在甜水园开业。

左晖说过他的人生每三年一个节点:2004年提出让买卖双方见面不吃差价;2007年建立SE系统;2011年决定做真房源;2014年发起全国并购;2018年决定要平台化发展。可以说,他的每个举措都在试图降低行业中的信息不对称,并在短暂的业绩下滑后,都让链家的发展有了飞跃。当年链家开店越来越多的时候,左晖感到了恐惧,他害怕被别人指指点点,更害怕面对越来越大的女儿的询问。左晖向往的是美国MLS体系,它对中介“信息悖论”难题解决得最为彻底。

作为数据控的左晖,一个不成功的销售员,不喜欢用在别家中介干过的熟手,而喜欢招聘大学生或没有做过中介的,从零培养。他更不想培养金牌销售员,而是让一般经纪人的水平达标。有人打比喻,其他中介是20%的经纪人拿90分,其他人拿30分;链家则是经纪人平均都在70分。由人本身带来的信息不对称也是左晖要消灭的。

 

中介公司,还是互联网公司?

尽管左晖试图降低中介这个行业的信息不对称,但他面对的信息不对称始终存在,比如国家的政策、房市的好坏、从外部杀入的竞争者。事实上,链家之所以长期被外界质疑,正是来自公众眼里的信息不对称,比如“推高房价”。当房价上行,卖方每每坐地起价时,为了达成交易,链家在其中扮演的角色也颇有争议。

对此,左晖的解释是,外界什么都可以骂,但推高房价不能骂他,因为地产中介只是公鸡,是天亮了,公鸡才打鸣;而不是打鸣了,天才亮。

一个企业的围墙总是存在的。对于贝壳找房,左晖的同行这样评价:贝壳找房毕竟不是公益组织。地产中介行业的头部企业们暂时不打算与左晖的贝壳找房合作,对于这块被视为衣食住行中最后一个还没有出现巨头的应用场景,没有人会掉以轻心。除了与58同城在未来风口“租房”上针锋相对外,苏宁成立了二手房交易服务平台苏宁有房;在链家之后启动融资的易居中国拿到了恒大、碧桂园、富力地产等24家头部开发商的战略投资,阿里巴巴也高调杀入。

在今年一次由行业头牌组成的会议中,47岁的左晖上台演讲,带着标志性的黑眼圈和眼袋,屏幕上演讲主题则是“Where We Are”。与企业大佬喜欢布道相比,左晖的低调来自他的一个认知:当下中国企业界的种种成功,不过是在补历史的欠账,也就没什么好说的。

左晖做平台的想法据说十年前就有了,如今,他说自己做的不是中介公司,是互联网公司。虽然“不急着上市”,但显然,中介公司和互联网公司的PE值天差地别。

回到文章开头的比喻。当人与“我”之间的那道墙被拆除,其结果可能是建成一道新墙,圈到了更大的空间;也可能是新墙没有筑成,旧有的领地也丧失了。左晖曾跟媒体说,没有什么不能接受的结果,他们已经做好了最坏的准备贝壳没做成,链家也没了。

***

左晖:很多创业者将失败归咎于执行力,但真实原因是缺乏战略洞察   首席商业评论 

1

一家企业存在的意义

过去两年,很多企业、尤其是中介行业都在分析评论链家,我从不回应,因为他们的评价对我来说并不重要,我不是一个狂妄的人,但他们并不懂我们。

我过去经常会自问自答,或者抛给同事去思考的两个问题。

第一,我们存在的意义到底是什么,到底给社会创造了什么价值,有链家或者没有链家会有什么不同;

第二,我们到底是在什么场景下向什么人提供了什么价值?我觉得很多创业者也可以这样问问自己。

现在很多人把链家讲成是传统企业打击互联网企业的一个标杆,我很不愿意扛这个大旗。总体来讲,第一,我什么旗都不愿意扛,第二,这些命题都是伪命题。

关于互联网线上和线下,在过去几年有很多的讨论,比如:为什么互联网行业在房地产领域的影响看起来没有那么大?

因为互联网改变行业有三个法则,一是高频还是低频;二是标准化还是非标准化;三是线下的整合是松散的还是集中的。而房地产首先是低频交易,找到客户非常难;其次,房地产的线下又是非标准化的、零散的。

高频交易的时候,从线上往线下做比较容易;低频率时,线下往线上做比较容易,因为线下的体验非常重要,这是以服务为核心的。

所以从这个逻辑就可以看出,互联网中介宣传通过消灭门店来大幅降低佣金并不符合事实,因为门店在运营成本中的占比不足8%,而其价值却非常大,包括对外价值和对内价值。

对外而言,门店构成了一个线下「链家网」,而且形成了一种「麦当劳式」的存在,人们在买房、卖房或者租房时,很难不去链家问一下。

对内而言,链家的门店则为经纪人提供了一个开展业务、接受培训以及精神建设的场所,是一个「办公室+学校+教堂」的集合体。

当然,这不代表我们可以忽视互联网的力量。现在大多数线下企业看待线上,可能会有两种思路:

第一,会觉得线上太厉害了,整个中国最性感的生意都是线上的生意。

第二,看了段时间发现,看起来他们也不过如此。

我自己觉得,比较需要警惕的其实是第二个。整个的互联网发展,还是会很深的影响到所有的行业,包括我们这个行业。

其实,回想链家的发展路径,当我们做到 100 的时候,人们觉得我们是 1。做到 1000 的时候,人们觉得我们做了 10000。对外界可能是 1 跟 10000 的差距,但是对链家来说,无非是从 100 涨到了 1000。

相信很多创业者也经历着这样的过程,在这个过程中,对一家公司而言,大多数所谓的执行力出了问题,是因为战略能力不够,洞察力不够。

虽然,很多创业者擅长演讲,喜欢造梦。可是,怎么让员工的观念与行动能够跟上你?第一,从A到B,A是搞清楚你在哪儿,B是要去哪儿。总体来讲,中国的企业今天的战略能力都比较弱,把A点到B点真正能说清楚,这个事情本身就很难。第二,关键的路径要搞清楚。

管理的落地、组织、绩效、IT 支持,四项一项都不能少,这是基本功。

下面,我想和你说一说在这个过程中,链家做了哪些重要的事情。

2

放弃短期利益

2009年,我提出了真房源行动(注:指真实存在、真实在售、真实价格的房源)。当时很多一线经纪人觉得老板疯了,我也只好暂缓,并于此后两年,都在不断说服那些理念较正的经纪人,到2011年,才争取到了超过2/3的经纪人,正式开启真房源行动。

那时,行业的潜规则是真假房源同时发布,用假房源去吸引准客户,以推动真房源的销售。大家之所以都这么做有两点考虑:一、如果只发布真房源,房源会非常少;二、真房源的报价比假房源的要高,准客户很可能会被吓跑,转而咨询那些发布假房源的中介。

那为什么还要这么做?原因概括起来有两个:

其一,链家当时的规模已经很大了,但名声不佳,越扩张就越被骂为黑中介。

其二,房地产中介的需求长期看好,但历史欠账严重,大家都挖空心思地进行各种很LOW的竞争。但客户不是傻子,你骗他一回,他下次就不信你了,还会把这种经历对外传播,你将来还怎么做生意,尤其是你的规模已经这么大了。

这个计划执行起来非常困难。

(1)数据问题。首先要确定一套房源信息,在物理上,这个房子是真实存在的;还要搞清楚全北京乃至全国到底有多少套房子。我找人一栋楼一栋楼的去数,数了三遍。

前两次派经纪人数回来的数据,质量并不高,仍不乏虚报、照片造假的情况。2014年起借着全国扩张,我们一次性雇佣了500位兼职人员彻底数清楚了24座城市6000万套房子。因为有先前的教训,为保证真实性,在第三次数房大战中,每个人都要佩戴GPS定位仪,完成定位后就地拍照,后台会对比GPS记录的停留时间和照片显示的拍摄时间,如果一致,才视为有效数据。

(2)经营问题。当这个计划真正推出之后,链家的地产经纪业务在三个月时间连续下滑,还出现了离职潮。

我当时对团队讲:只要我们发了真房源,消费者一定不来找你,一定会离开你,我百分百和你保证这件事情。我百分百再和你保证第二件事情,三个月、一百天之后他一定会再回来。所以,就是看你信不信消费者是理性的。这个国家一个物种特别少,就是傻瓜。我们就来做这个傻瓜。

很多人说,要赚信息不对称的钱,我觉得那都是农业社会的事。今天消费者面对大量信息,没有办法甄别信息的意义,这也是职业房地产人的价值。 消费者要的并不多,就是你别骗我,房子有什么问题你都告诉我,选择权在我。

其实,长久来看,所有优秀的组织其实都是这样,懂得放弃短期看起来不错、长期看起来很麻烦的事情。

3

人是这个行业最大的问题

比房源问题更重要的是人的问题。大家都说销售是最不好管的员工,尤其是中介这个行业的名声很不好。的确,当我看到经纪人喊口号、在路边举牌揽客的行为,也会感觉尴尬和无所适从。

过去这么多年,我认为整个的中国大陆的房地产经纪行业是被港式中介给带坏了,大多数的企业都是所谓的成交为王。满足客户需求这件事情,好像离我们好远。

在美国,经纪人的平均年龄大多是30多岁,平均从业时间则长达14年。而在国内,一直以来,从事房产经纪行业的人都是20岁出头这么拨人,门槛也低。经纪人把这个行业当成什么了,是个职业还是只是个活儿呢?

当然,这些只是现象,你要看到背后的原因,并解决它,不好的现象才能消失掉。

在我看来,这个行业太需要尊严了,而尊严恰恰离我们这个行业太远了。我的孩子上学后,老师也许会让她写个作文叫《我的爸爸》,她就得写:我的爸爸是干中介的,是北京最大中介的头子。有多少孩子愿意说自己的爸妈是干中介的呢?

当然尊严是自己争取来的。这个群体需要的一是专业,二是操守。

(1)我培训的是经纪人的专业,而非技巧。现在的行业培训根本不是从零起步,而是从负一百起步。很多的资料都是话术,话术就是怎么样骗人。如果有人真的在培训里面教给经纪人在某一个领域满足消费者需求,哪怕教给经纪人正确接入消费者电话,这件事情都非常有价值。

(2)操守则是要培养经纪人向长远看,当你把它作为终身职业,才不会欺骗消费者,这个职业的流失率才会降低。以前很多经纪人的教育水平相对低,也没有长期的规划,所以也在经常换工作。面对这样的情况应该怎么办呢?我们只能招聘有大学教育水平的经纪人,就这么一件事情都觉得好费劲。去年我们进入到深圳这个城市,他们告诉我们深圳没有大学生干这个活儿的。我们只好拼命给他们做培训。

(3)除此之外,尊严这件事要从内而外。如果经纪人在内部得不到尊重,在外部也得不到尊重。中国很崇尚权威,我个人非常反感,内部的公文,比如说某某领导亲自到某个店视察。我对这个事情非常痛恨。如果整个链家的文化是唯下不唯上,经纪人的晋升和上司的脸色没关系,那这个企业想不牛都不行。

(4)尊严也来自于安全感。今天很多的互联网中介,方向就是去Push经纪人,给他们更多的压力。我们是另外一种方向,我们强调经纪人要有安全感。安全感来自于:第一,给他提供较高的底薪;第二,给他比较好的保障,比如经纪人被跳单了,链家会对他做出补偿。你很难想像一个没有安全感的经纪人怎么服务好客户,而安全感是写在脸上的。

前两天看过一个词就是「高贵的平民」,我们是做服务行业的,永远都是服务行业的一个平民,但是一定要用自己的专业获得自己的尊严。

现在链家有十几万经纪人,外界也经常讨论,链家不得不和大公司病作斗争,解决管理半径扩大过程中的矛盾。对此,我思考了很久,最终得出结论:如果把经纪人当员工,管十几万人太难,但是如果把经纪人当客户,那十几万人没关系。

4

摒弃病态的企业文化

要把一家企业带好,首先要把那些错的、病态的观念筛除掉。相比于互联网企业,病态文化在传统企业中存在的更多、更深。

首先要去苦逼化。这个行业总是在炫辛苦,你看我们多不容易,台风天还在带客户看房子。我说这不是有病吗,刮那么大台风赶紧休息得了。

当然我们也要去鸡汤。曾经我自己发了一个朋友圈,大概是说天很冷,我们的同事还很辛苦在外面工作,然后有人就说是为了梦想什么的。我觉得没必要,天冷的时候,咱们不上班都可以。企业给大家提供比较好的电暖气,比鸡汤有用多了。

当然除了这些作风之外,你也要明确什么是不好的,并且要有壮士断腕的勇气。比如,链家曾推出了高压线,接私单和吃差价便属于红线事件,制度推行三个月,很多人说:又要马儿跑,又要马儿不吃草,链家的规矩真多。很多有能力的经纪人看不下去,自谋生路,纷纷离去。

从那时起,链家的人才结构发生变化,有能力的经纪人变得越来越少,不熟悉业务的愣头青越来越多。既然大家都不懂怎么去做,那干脆就都由一张白纸开始,共同做下去。

同时也要提倡好的。比如,我强调非常多的,就是要保证离职员工的利益,绝对不允许发生拖欠离职员工薪资事件。我们不允许切同行的客户。为什么?只有保护了离职人员工作利益,在职员工才能放心,只有我们连同行的客户都不切,我们同事之间才会相信你不会切他的客户。

企业文化最终会落实在企业的价值观上,去年,百度、滴滴以及链家的223事件,在社会上产生了很大影响。在我看来,不管我们碰到什么样的危机、问题,一定会有一招能化解,那就是能有客户站出来说我们好。

那次这事,我自己去银监会做汇报,说链家的理财业务,有领导(产生怀疑),问是这样的吗?当时旁边有一个小姑娘,怯生生地说他们是这样的,我买过他们的产品。就这一句话,顶你说一万句话。

在并购企业的时候,我也是务必选择与链家价值观相同的企业,今天你要去改变一个企业的价值观,太难了。

5

我们没机会名垂青史

说了这么多,其实可见服务业本来就是人才的洼地,我们这行就是洼地中的洼地。我自己从来没有发现过任何的一笔消费者投诉里面链家是完全没有问题的,我自己接触过的几乎所有的消费者的不满,感性的不满也好、投诉也好,链家都有自己的问题。

我在许多场合都说过,现在链家做的还差很远,之所以大家觉得我们还行,不是因为我们做得好,而是别人比我们做得更差。真的不是消费者选你,而是消费者没得选。

除非将来真有一天我们做的让用户非常认同了,否则还是和别人一样,都是同一个维度竞争,比的是管理更精细,手段更凶残,没有什么意义。今天中国这种品牌太多了,所谓的强,无非是占更多的市场份额。可是,中国很多生意的竞争还是非常弱的。因为需求在那儿,看起来拿下来了,但真的是因为你厉害吗?我觉得不一定。

我们这一代人的宿命,可能就应该做一些格调不是那么高的事情,永远不要想青史留名。前段时间看过一个说法,美国最优秀的高科技企业,比如特斯拉什么的,都在干特别高大上的事情,中国最优秀的高科技企业都在送盒饭。

但是这个时代,也许就是这些送盒饭的企业是真正伟大的企业,中国的消费者在基础的商品和服务的体验上的获得是缺失的,中国应该有一批企业在这些领域里有所作为,起码让整个中国人的生活质量有一个基本的保障。所以,我觉得我们这一代的企业,如果能够在这些事情上有所作为,就很了不起。




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